Nicht selten erleben wir in der Praxis zudem die Situation, dass die Case Managerin auch die Rolle eines Mediators oder Vermittlers einnehmen muss. Konfliktsituationen am Arbeitsplatz begegnen uns in der Fallarbeit häufig und können mitunter die Ursache für krankheitsbedingte Absenzen sein. Interessanterweise ist über die Rolle als Mediator/Vermittler explizit im Zusammenhang mit Case Management in der Literatur wenig zu finden.

In der Fachliteratur werden je nach Autor verschiedene Rollen beschrieben. Diese reichen vom „Implementer“ (Stellvertreter für die Angelegenheiten des Klienten) über „Guide“ (Hilfsangebote optimal nutzen) bis hin zu „Supporter“ (Coach zur Stärkung der Selbstwirksamkeit).s. Tabelle im Anhang.

Nicht selten erleben wir in der Praxis zudem die Situation, dass die Case Managerin auch die Rolle eines Mediators oder Vermittlers einnehmen muss. Konfliktsituationen am Arbeitsplatz begegnen uns in der Fallarbeit häufig und können mitunter die Ursache für krankheitsbedingte Absenzen sein. Interessanterweise ist über die Rolle als Mediator/Vermittler explizit im Zusammenhang mit Case Management in der Literatur wenig zu finden.

Ein Rollenwechsel innerhalb unserer Arbeit oder sogar innerhalb einer Fallbegleitung erfordert eine hohe selbstreflexionsvermögende Case Managerin damit sie sich stets darüber bewusst ist, in welcher Rolle sie welche Handlungen ausführen kann und darf. Je nach Rolle bestehen unterschiedliche (meist unausgesprochene) Erwartungen seitens Kunde und Klient und es müssen auch unterschiedliche Grenzen eingehalten werden.

Wie ein solcher Rollenwechsel aussehen und zum Gelingen eines Falles beitragen kann, soll folgendes Fallbeispiel aufzeigen.

Fallbeispiel

Frau Silvia Meier ist seit gut einem Jahr als Spezialistin mit guter Ausbildung (Hochschulniveau) bei ihrem Arbeitgeber tätig. Nach der bestandenen Probezeit mit guter Rückmeldung erhält die Klientin - für sie völlig unerwartet - eine ungenügende Mitarbeiterqualifikation. Kritisiert wird dabei vor allem ihr Verhalten gegenüber der Vorgesetzten. Die Klientin erhält als Auflage, verschiedene Punkte ihres Verhaltens innerhalb einer gewissen Frist zu verbessern. Bei Nichterreichen dieses Ziels droht die Kündigung.

Die Kritik der Vorgesetzten trifft Frau Meier in ihrer Wahrnehmung völlig unvorbereitet. Sie ist zutiefst verletzt und fühlt sich traumatisiert. Nach einer ersten Phase, in der die Klientin noch weiter arbeitet, fällt sie nach kurzer Zeit in eine Erschöpfungsdepression und somit krankheitshalber aus. Hinzu kommen weitere körperliche Erkrankungen, welche den Verlauf der Genesung stark verzögern.

Die bereits vorbestehende Konfliktsituation verstärkt sich. Die Klientin ihrerseits ist gesundheitlich stark angeschlagen und nicht mehr in der Lage, sich der Problematik zu stellen, respektive mit der Vorgesetzten Kontakt aufzunehmen. Diese wiederum ist in ihrer Situation hilflos, da es für sie keine Möglichkeit gibt, mit der Klientin in Kontakt zu treten.

Zu diesem Zeitpunkt nimmt der Arbeitgeber die Dienstleistung Case Management in Anspruch, primär aufgrund der krankheitsbedingten Absenz. Es ist jedoch rasch klar, dass es in erster Linie zu Beginn des Prozesses eine Annäherung der beiden Parteien in dieser verfahrenen Konfliktsituation braucht – also ein Konfliktmanagement – bevor weitere Schritte geplant werden können.

In einer ersten Phase holt die Case Managerin die einzelnen Standpunkte (Klientin und Arbeitgeber) in Einzelgesprächen ab und klärt die jeweilige Haltung, die entsprechenden Bedürfnisse und Ziele. Zudem investiert die Case Managerin viel Zeit in die Beziehungsarbeit zwischen ihr und der Klientin, damit Vertrauen aufgebaut werden kann.

Es zeigte sich rasch, dass der Konflikt bereits Stufen der zweiten Ebene (nach Glasl ) erreicht hat und eine „win-lose“- Situation mit drohendem Gesichtsverlust entstanden ist. Es geht nun darum, die Parteien dahin zu bewegen, dass wieder ein direkter Austausch stattfinden kann und eine „win-win“ Lösung gefunden werden kann. Erst dann werden beide Parteien wieder handlungsfähig. Letzteres zeigt sich vor allem für die Klientin als dringend notwendig. Das „Im-Konflikt-Verharren“ führt bei ihr zu weiterer psychischer Belastung und hindert den Genesungsprozess. Die Case Managerin begleitet in der Folge den Prozess sehr engmaschig mit ausführlichen Gesprächen sowohl mit der Klientin, der behandelnden Ärztin und dem Arbeitgeber zu möglichen Lösungsansätzen. Dies zunächst in Einzelsettings.

Es kristallisiert sich heraus, dass aufgrund der Vorgeschichte eine Rückkehr an den angestammten Arbeitsplatz für beide Parteien nicht mehr in Frage kommt. Eine baldige einvernehmliche Trennung erscheint beiden Parteien als bestmögliche Lösung, damit der Schaden so klein wie möglich gehalten werden kann. Die Case Managerin übermittelt diplomatisch die jeweilige Haltung der einzelnen Partei gegenüber der Anderen, bis die verschiedenen Bedürfnisse und Verhandlungsspielräume soweit gegenseitig geklärt sind, dass ein direkter Austausch am runden Tisch unter Anwesenheit der Case Managerin möglich wird. Bis zu diesem Zeitpunkt dauert der Prozess seit Einbezug der Case Managerin bereits sechs Wochen. Nach zwei weiteren Sitzungen liegen dann jedoch konkrete Lösungsangebote (Lohnfortzahlung, Auflösungsdatum, Kommunikation usw.) von beiden Seiten vor, die eine einvernehmliche Trennung möglich machen.

Für die folgende Phase (umsetzen der einzelnen Schritte) kann die Case Managerin nun wieder die Rolle eines Coaches an der Seite der Klientin einnehmen. Das weiterführende Coaching findet in Einzelsitzungen zu den Themen „wie finde ich für mich einen würdigen Abschluss“, Umgang mit der Situation sowie beruflicher Ausblick statt. Die Klientin ist froh, Unterstützung bei rein praktischen Schritten zu erhalten, wie bspw. das Planen der Verabschiedung. Sie kann sich nun vermehrt auf ihre Genesung konzentrieren und die verbleibende Zeit zur Stärkung nutzen.

Reflexion

Ein grosser Vorteil der AEH als externer Anbieter von Case Management ist die Unparteilichkeit der Case Managerin. Gerade in Konfliktsituation innerhalb eines Betriebes, ist es hilfreich von Aussen als externer Partner beider Parteien ins Spiel zu kommen. Die Neutralität, die Unabhängigkeit und vor allem auch die Unvoreingenommenheit sind hier zentral.

Konkret hat die Case Managerin durch Formulierung und Wiedergeben des Gehörten, das heisst der Bedürfnisse und Befürchtungen der einzelnen Parteien, Unterstützung als  „Überbringerin der jeweiligen Botschaften“ geboten. Für die Mitarbeiterin war es eine grosse Erleichterung, so indirekt Kontakt zum Arbeitgeber aufnehmen zu können. Mit dieser Strategie gelang es, das jeweilige Verständnis des Gegenübers zu stärken und die Fronten aufzuweichen.

 

„Ein zentrales Anliegen jeder Mediation ist es, die Konfliktparteien wieder in ein Gespräch zu bringen. Der neu beginnende kommunikative Ablauf ist so zu steuern, dass die Konfliktparteien •    Sache und Person voneinander trennen •    Individuelle Wahrnehmungsphänomene als Konfliktfaktoren anerkennen •    Unterschiedliche Bedürfnisse und Interessen des oder der Konfliktpartnerinnen anerkennen und •    Für sich Entscheidungsverzerrungen aufdecken „ (aus Wikipedia)

 

Auch wenn die Prozessbegleitung letztlich in einer Trennung der Klientin und ihres Arbeitgebers endete, so empfanden rückblickend sowohl Arbeitgeber und Klientin die Unterstützung von Aussen in dieser Konfliktsituation als sehr hilfreich. Ausschlaggebend für den letztlich guten Verlauf war für die Klientin, dass sie für sich einen gangbaren Weg aus der belastenden Situation fand und dabei ihr Gesicht wahren konnte. Für den Arbeitgeber konnte mit der Hilfe von „Aussen“ ein Prozess wieder in gang gesetzt werden, der sonst für unbestimmte weitere Dauer gestockt hätte oder dann aber den Arbeitgeber letztlich zu „härteren“ Massnahmen gezwungen hätte, was dieser unbedingt vermeiden wollte.

Die Case Managerin musste in diesem Fall situationsbedingt verschiedene Rollen einnehmen. Selbstverständlich gibt es Fälle, in denen die Rollen der Mediatorin und der Case Managerin zwingend getrennt werden müssen. Der Zugang über das Case Management (Gesundheit) war in diesem konkreten Fall jedoch einfacher. Zudem hat der Prozess des Vertrauensaufbaus bereits viel Zeit in Anspruch genommen und beiden Parteien war es letztlich wichtig eine baldige Lösung zu finden.

Beim beschriebenen Rollenwechsel war es unabdingbar, dass für die Beteiligten die jeweilige Rolle der Case Managerin transparent war. Dies bedingt, dass die Case Managerin sich ihrer jeweiligen Rolle bewusst ist und diese auch transparent macht, indem sie Möglichkeiten und Grenzen ihres Tuns klar kommuniziert.

Rollen im Case Management

(nach Moxley, aus Hochgürtel 2015; Wendt 1991 S. 33/35; Riet/Wouters 20043, S. 57); Tabelle ergänzt mit unserem Verständnis von Case Mangement.

 

implement	Der Case Manager fungiert als Stellvertreter für die Angelegenheiten des Klienten und hilft ihm in Krisensituationen	Case Manager fungiert „anwaltschaftlich“
Lehrmeister oder Instrukteur	Der Case Manager hilft dem Klienten eigenen Fähigkeiten zu entwickeln, damit er seine Anliegen selber vertreten kann	Selbstwirksamkeit stärken, Case Manager als Coach
guide	Der Case Manager steht als beratender Begleiter zu Seite und hilft, Ressourcen zu erschliessen und Hilfeangebote optimal zu nutzen	Case Manger als Experte und Berater
processor	der Case Manager hilft geeignete Hilfen auszuwählen, er fungiert als „technische Assistenz	Case Manger als Experte und Berater
Spezialist	Der Case Manager wirkt als Spezialist, da er über ein umfassendes Wissen des Sozialleistungssystems verfügt	Case Manger als Experte und Berater
supporter	Der Case Manager motiviert den Klienten, eigenverantwortlich zu handeln und ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein zu entwickeln.	Case Manager als Coach